Nous lisons en permanence la personnalit\u00e9 de nos coll\u00e8gues, souvent sans nous en rendre compte. Untel est \u00ab carr\u00e9 \u00bb, tel autre \u00ab soupe au lait \u00bb, un troisi\u00e8me \u00ab toujours partant \u00bb. Ces \u00e9tiquettes du quotidien ont une utilit\u00e9, car elles nous aident \u00e0 anticiper les comportements, mais elles tendent \u00e0 figer des personnes vivantes dans des caricatures commodes. Le mod\u00e8le des Big Five, que l’on d\u00e9signe aussi par l’acronyme OCEAN, propose une lecture plus rigoureuse, issue de plusieurs d\u00e9cennies de recherche en psychologie de la personnalit\u00e9. Loin de distribuer des cases, il d\u00e9crit cinq dimensions sur lesquelles chacun se situe \u00e0 un certain degr\u00e9. C’est ce d\u00e9placement, du type fig\u00e9 vers la dimension nuanc\u00e9e, qui en fait un rep\u00e8re pr\u00e9cieux pour comprendre les comportements au travail.<\/p>\n
L’histoire du mod\u00e8le commence par une intuition simple, ce que les chercheurs nomment l’hypoth\u00e8se lexicale : si une caract\u00e9ristique de la personnalit\u00e9 compte vraiment dans la vie sociale, alors les langues ont fini par forger un mot pour la d\u00e9signer. En recensant les milliers d’adjectifs que l’anglais consacre \u00e0 la description des personnes, Allport et Odbert (1936) avaient ouvert la voie ; ce sont ensuite les travaux de Goldberg (1990), puis la formalisation propos\u00e9e par Costa et McCrae, qui ont permis de regrouper cette profusion en cinq grands facteurs relativement stables. L’ouverture \u00e0 l’exp\u00e9rience, la conscience au sens de rigueur et d’organisation, l’extraversion, l’agr\u00e9abilit\u00e9 et le n\u00e9vrosisme, que l’on pr\u00e9f\u00e8re souvent nommer par son versant positif, la stabilit\u00e9 \u00e9motionnelle, forment ainsi les cinq dimensions du mod\u00e8le.<\/p>\n
Il importe ici de pr\u00e9ciser un point que les usages grand public escamotent volontiers. Ces cinq facteurs ne sont pas des cat\u00e9gories dans lesquelles on entre ou non, mais des continuums sur lesquels chacun occupe une position, plus ou moins marqu\u00e9e. Personne n’est \u00ab extraverti \u00bb ou \u00ab introverti \u00bb de fa\u00e7on absolue ; chacun se situe quelque part sur l’axe qui relie ces deux p\u00f4les. Cette robustesse dimensionnelle, confirm\u00e9e par de nombreuses r\u00e9plications interculturelles, explique pourquoi le mod\u00e8le s’est impos\u00e9 comme la r\u00e9f\u00e9rence de la psychologie de la personnalit\u00e9 contemporaine, l\u00e0 o\u00f9 d’autres typologies plus s\u00e9duisantes sur le papier r\u00e9sistent mal \u00e0 l’\u00e9preuve des donn\u00e9es.<\/p>\n
Reste \u00e0 comprendre ce que ces dimensions \u00e9clairent concr\u00e8tement de nos comportements professionnels. La conscience, d’abord, tend \u00e0 \u00eatre le meilleur pr\u00e9dicteur de la performance au travail, et cela \u00e0 travers une grande vari\u00e9t\u00e9 de m\u00e9tiers, comme l’a \u00e9tabli la m\u00e9ta-analyse de Barrick et Mount (1991) ; une personne organis\u00e9e, fiable, soucieuse de mener ses t\u00e2ches \u00e0 leur terme pr\u00e9sente en moyenne un avantage qui ne d\u00e9pend pas du contenu pr\u00e9cis du poste. L’extraversion entretient pour sa part un lien plus contextuel avec l’efficacit\u00e9 : elle constitue un atout dans les fonctions o\u00f9 la dimension relationnelle, l’animation ou l’influence priment, mais elle ne garantit rien dans les r\u00f4les qui r\u00e9clament concentration solitaire et profondeur d’analyse. L’ouverture \u00e0 l’exp\u00e9rience se r\u00e9v\u00e8le quant \u00e0 elle particuli\u00e8rement pr\u00e9cieuse dans les environnements mouvants, o\u00f9 la curiosit\u00e9 et l’app\u00e9tence pour la nouveaut\u00e9 facilitent l’apprentissage et l’adaptation, quand elle peut para\u00eetre moins ajust\u00e9e dans des contextes tr\u00e8s proc\u00e9duraux.<\/p>\n
L’agr\u00e9abilit\u00e9, qui d\u00e9crit la propension \u00e0 coop\u00e9rer et \u00e0 privil\u00e9gier l’harmonie, soutient le travail d’\u00e9quipe et la qualit\u00e9 des relations ; il serait pourtant na\u00eff d’y voir une vertu sans revers, car des niveaux tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9s peuvent compliquer la n\u00e9gociation ou l’affirmation d’un d\u00e9saccord n\u00e9cessaire. La stabilit\u00e9 \u00e9motionnelle, enfin, conditionne pour une large part la mani\u00e8re dont une personne encaisse la pression, r\u00e9gule ses \u00e9motions et maintient sa clart\u00e9 de jugement dans l’adversit\u00e9 ; c’est sans doute la dimension la plus directement reli\u00e9e \u00e0 la question, centrale en sant\u00e9 au travail, de la r\u00e9sistance au stress. Ainsi d\u00e9crites, ces cinq dimensions ne dressent pas le portrait d’un salari\u00e9 id\u00e9al, elles esquissent plut\u00f4t une cartographie des tendances comportementales, dont la pertinence d\u00e9pend toujours du contexte dans lequel elles s’expriment.<\/p>\n
C’est sur ce dernier point que se jouent les usages les plus discutables du mod\u00e8le. Parce qu’il met des mots clairs sur des diff\u00e9rences que chacun per\u00e7oit confus\u00e9ment, l’OCEAN se pr\u00eate \u00e0 une tentation, celle de transformer un profil en verdict, voire en outil de tri. Or aucune configuration de traits n’est en soi \u00ab bonne \u00bb ou \u00ab mauvaise \u00bb ; un m\u00eame profil peut constituer une ressource dans une situation et une fragilit\u00e9 dans une autre. La recherche rappelle d’ailleurs que le comportement effectif r\u00e9sulte toujours d’une interaction entre les dispositions de la personne et les caract\u00e9ristiques de la situation, ce que la psychologie sociale a montr\u00e9 de longue date ; r\u00e9duire un collaborateur \u00e0 son score reviendrait \u00e0 oublier la moiti\u00e9 de l’\u00e9quation.<\/p>\n
L’int\u00e9r\u00eat d’un questionnaire de personnalit\u00e9 ne r\u00e9side donc pas dans l’\u00e9tiquette qu’il d\u00e9livre, mais dans le dialogue qu’il rend possible. Restitu\u00e9 avec soin, un profil OCEAN devient un support de connaissance de soi, une invitation \u00e0 interroger ses fonctionnements pr\u00e9f\u00e9rentiels, ses zones de confort et ses points d’effort, plut\u00f4t qu’un diagnostic fig\u00e9. C’est dans cet esprit, celui du rep\u00e8re et non du jugement, qu’un tel outil trouve sa juste place, qu’il s’agisse d’un bilan individuel, d’un travail sur la coh\u00e9sion d’une \u00e9quipe ou d’une r\u00e9flexion sur l’\u00e9volution professionnelle.<\/p>\n
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