Les risques psychosociaux souffrent d’une r\u00e9putation tenace, celle d’une notion floue, subjective, difficile \u00e0 objectiver. On y rangerait p\u00eale-m\u00eale le stress, la fatigue, les conflits, tout ce qui ne se voit pas sur une fiche de poste. Cette impr\u00e9cision apparente masque pourtant une r\u00e9alit\u00e9 solidement document\u00e9e, encadr\u00e9e par des mod\u00e8les scientifiques \u00e9prouv\u00e9s. Si les RPS sont si difficiles \u00e0 traiter, ce n’est pas parce qu’ils seraient insaisissables, mais parce qu’ils demeurent invisibles jusqu’au moment o\u00f9 ils se traduisent en arr\u00eat de travail, en d\u00e9sengagement durable ou en rupture. C’est pr\u00e9cis\u00e9ment cette latence qui rend leur rep\u00e9rage pr\u00e9coce si d\u00e9terminant.<\/p>\n
Le rapport remis en 2011 par le coll\u00e8ge d’expertise pr\u00e9sid\u00e9 par Michel Gollac a fix\u00e9 un cadre qui fait aujourd’hui r\u00e9f\u00e9rence. Les risques psychosociaux y sont d\u00e9finis non comme des fragilit\u00e9s individuelles, mais comme des risques pour la sant\u00e9 mentale, physique et sociale, engendr\u00e9s par les conditions d’emploi et par l’organisation du travail. Le rapport identifie six grandes familles de facteurs, qu’il convient de retenir car elles structurent toute d\u00e9marche de pr\u00e9vention s\u00e9rieuse : l’intensit\u00e9 et le temps de travail, les exigences \u00e9motionnelles, le manque d’autonomie et de latitude d\u00e9cisionnelle, la d\u00e9gradation des rapports sociaux au travail, les conflits de valeurs, et enfin l’ins\u00e9curit\u00e9 de la situation de travail. Ce qui frappe dans cette liste, c’est qu’aucune de ces familles ne renvoie \u00e0 la personnalit\u00e9 du salari\u00e9 ; toutes d\u00e9signent des caract\u00e9ristiques de l’organisation. Le d\u00e9placement est essentiel, car il fait passer la question du registre de la fragilit\u00e9 individuelle \u00e0 celui de la responsabilit\u00e9 collective.<\/p>\n
Pour saisir le \u00ab pourquoi \u00bb de ces risques, deux mod\u00e8les restent incontournables. Le premier, propos\u00e9 par Karasek (1979) puis enrichi par Karasek et Theorell (1990), met en relation l’intensit\u00e9 des exigences du travail et la latitude dont dispose la personne pour y r\u00e9pondre. La situation la plus d\u00e9l\u00e9t\u00e8re, celle que le mod\u00e8le nomme \u00ab tension au travail \u00bb, survient lorsqu’une forte demande se conjugue \u00e0 une faible marge de manoeuvre, et l’effet protecteur du soutien social vient nuancer ce tableau. Une charge \u00e9lev\u00e9e n’est donc pas pathog\u00e8ne en soi ; elle le devient lorsque la personne ne dispose ni de l’autonomie ni du soutien n\u00e9cessaires pour l’absorber. Le second mod\u00e8le, d\u00e9velopp\u00e9 par Siegrist (1996), \u00e9claire un autre ressort, celui du d\u00e9s\u00e9quilibre entre les efforts consentis et les r\u00e9compenses obtenues, qu’elles soient salariales, symboliques ou li\u00e9es \u00e0 la reconnaissance. Lorsque l’investissement d’une personne n’est pas reconnu \u00e0 sa juste mesure, et de fa\u00e7on r\u00e9p\u00e9t\u00e9e, s’installe un sentiment d’injustice dont les effets sur la sant\u00e9 sont aujourd’hui bien \u00e9tablis. Ces deux lectures convergent vers une m\u00eame id\u00e9e : la souffrance au travail na\u00eet rarement de l’effort lui-m\u00eame, mais du rapport entre ce que l’on demande et ce que l’on accorde en retour.<\/p>\n
Reste la question d\u00e9cisive du rep\u00e9rage. Les RPS s’annoncent g\u00e9n\u00e9ralement par des signaux faibles, que l’on a tendance \u00e0 interpr\u00e9ter isol\u00e9ment : une hausse de l’absent\u00e9isme de courte dur\u00e9e, un turnover qui s’acc\u00e9l\u00e8re sur un service, une baisse de la qualit\u00e9, des tensions plus fr\u00e9quentes, ou ce retrait silencieux par lequel des collaborateurs autrefois engag\u00e9s cessent peu \u00e0 peu de s’investir. Pris un \u00e0 un, ces indices se pr\u00eatent \u00e0 mille explications ; mis en s\u00e9rie et rapport\u00e9s \u00e0 une \u00e9quipe ou \u00e0 un service, ils dessinent une tendance qu’il serait imprudent d’ignorer. C’est pourquoi la mesure collective et anonyme joue un r\u00f4le si important : elle permet de sortir du ressenti individuel, toujours contestable, pour objectiver une situation \u00e0 l’\u00e9chelle o\u00f9 elle se joue r\u00e9ellement, celle de l’organisation. Un questionnaire structur\u00e9, adoss\u00e9 aux mod\u00e8les \u00e9voqu\u00e9s plus haut, ne remplace pas le dialogue, mais il offre un point d’appui chiffr\u00e9 pour engager une discussion qui, sans lui, resterait souvent au stade de l’impression.<\/p>\n
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