La recherche d’un style de management id\u00e9al a longtemps occup\u00e9 la litt\u00e9rature manag\u00e9riale, comme s’il existait une mani\u00e8re universellement sup\u00e9rieure de diriger. L’exp\u00e9rience de terrain d\u00e9ment pourtant cette qu\u00eate, car un m\u00eame manager peut obtenir d’excellents r\u00e9sultats avec un collaborateur et se montrer contre-productif avec un autre, sans rien changer \u00e0 sa fa\u00e7on de faire. C’est de ce constat qu’est n\u00e9 le mod\u00e8le du leadership situationnel, propos\u00e9 par Hersey et Blanchard, dont l’id\u00e9e directrice tient en une formule : le bon style n’est pas une qualit\u00e9 du manager, mais le fruit d’un ajustement \u00e0 la situation et \u00e0 la personne.<\/p>\n
Le mod\u00e8le distingue quatre grands styles de management, que l’on peut situer selon le dosage entre deux registres de comportement, l’un centr\u00e9 sur la t\u00e2che, l’autre sur la relation. Le style directif privil\u00e9gie l’instruction pr\u00e9cise et le contr\u00f4le, en laissant peu de place \u00e0 l’\u00e9change ; le style persuasif, parfois nomm\u00e9 entra\u00eenement, conjugue des consignes structurantes et un fort soutien relationnel ; le style participatif all\u00e8ge la dimension directive pour miser sur la concertation et l’encouragement ; le style d\u00e9l\u00e9gatif, enfin, confie largement l’initiative et le pilotage \u00e0 la personne. Il importe de souligner qu’aucun de ces styles n’est en lui-m\u00eame meilleur que les autres. Leur pertinence d\u00e9pend enti\u00e8rement du contexte, et c’est pr\u00e9cis\u00e9ment l\u00e0 que se joue la comp\u00e9tence manag\u00e9riale, dans la capacit\u00e9 \u00e0 passer de l’un \u00e0 l’autre plut\u00f4t que dans la ma\u00eetrise d’un seul.<\/p>\n
Pour choisir le style ajust\u00e9, Hersey et Blanchard introduisent la notion de maturit\u00e9, ou degr\u00e9 d’autonomie, du collaborateur face \u00e0 une t\u00e2che donn\u00e9e. Cette maturit\u00e9 combine deux dimensions, la comp\u00e9tence et la motivation, qui n’\u00e9voluent pas toujours de concert. Une personne nouvellement arriv\u00e9e peut \u00eatre tr\u00e8s motiv\u00e9e mais encore peu comp\u00e9tente sur une mission pr\u00e9cise, ce qui appelle un accompagnement structurant ; une autre, exp\u00e9riment\u00e9e mais traversant un passage \u00e0 vide, conjuguera comp\u00e9tence \u00e9lev\u00e9e et motivation fragile, configuration qui r\u00e9clame davantage de soutien que de directives. Le mod\u00e8le invite ainsi \u00e0 un raisonnement contextuel et non global : on n’ajuste pas son style \u00e0 une personne en g\u00e9n\u00e9ral, mais \u00e0 une personne face \u00e0 une t\u00e2che particuli\u00e8re, \u00e0 un moment donn\u00e9. Le m\u00eame collaborateur pourra requ\u00e9rir un management directif sur un dossier qu’il d\u00e9couvre et un management d\u00e9l\u00e9gatif sur un domaine qu’il ma\u00eetrise depuis des ann\u00e9es.<\/p>\n
L’apport pratique du mod\u00e8le r\u00e9side dans cette invitation \u00e0 la flexibilit\u00e9, qui rompt avec l’id\u00e9e rassurante mais trompeuse d’un style personnel \u00e0 cultiver une fois pour toutes. Ajuster son management suppose d’abord de diagnostiquer correctement le niveau d’autonomie r\u00e9el, ce qui est loin d’\u00eatre \u00e9vident, car la tendance naturelle consiste \u00e0 surestimer ou sous-estimer les collaborateurs selon nos propres pr\u00e9f\u00e9rences. Le risque d’un usage m\u00e9canique du mod\u00e8le n’est d’ailleurs pas n\u00e9gligeable ; appliqu\u00e9 de fa\u00e7on rigide, il peut conduire \u00e0 enfermer une personne dans un niveau de maturit\u00e9 suppos\u00e9, alors m\u00eame que l’enjeu du management est pr\u00e9cis\u00e9ment de faire \u00e9voluer ce niveau. Le leadership situationnel n’est donc pleinement utile que s’il est compris comme un cadre de r\u00e9flexion dynamique, soucieux de faire grandir l’autonomie, et non comme une grille fig\u00e9e de classement des collaborateurs.<\/p>\n
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