Un collaborateur vient vous voir avec un probl\u00e8me. Que faites-vous ? La plupart des managers, surtout ceux qui \u00e9taient d’excellents techniciens, donnent la solution \u2014 vite, bien, efficacement. C’est rassurant, valorisant, et cela r\u00e8gle le probl\u00e8me du jour. Mais cela cr\u00e9e aussi, insidieusement, de la d\u00e9pendance : \u00e0 chaque difficult\u00e9, on reviendra vous voir. La posture de manager-coach propose l’inverse : non pas donner la r\u00e9ponse, mais aider l’autre \u00e0 la trouver.<\/p>\n
Coacher, au sens manag\u00e9rial, ce n’est pas devenir psychologue ni renoncer \u00e0 son r\u00f4le. C’est d\u00e9placer une question int\u00e9rieure : non plus \u00ab quelle solution puis-je lui donner ? \u00bb, mais \u00ab quelle question puis-je lui poser pour qu’il trouve lui-m\u00eame ? \u00bb. Cette bascule, formalis\u00e9e notamment dans le cadre GROW de John Whitmore, repose sur une conviction : les personnes s’approprient et mettent en \u0153uvre bien mieux les solutions qu’elles ont trouv\u00e9es elles-m\u00eames que celles qu’on leur impose.<\/p>\n
La posture de coach se d\u00e9cline en comportements tr\u00e8s concrets. L’\u00e9coute active<\/strong> d’abord : laisser aller au bout, reformuler pour v\u00e9rifier, pr\u00eater attention \u00e0 ce qui n’est pas dit. Le questionnement<\/strong> ensuite : commencer par des questions ouvertes plut\u00f4t que par des conseils, faire formuler plusieurs options, et \u2014 geste souvent oubli\u00e9 \u2014 laisser un silence apr\u00e8s sa question, le temps que la r\u00e9flexion se fasse. L’autonomisation<\/strong> : confier des d\u00e9cisions, accepter que l’autre s’y prenne autrement, r\u00e9sister \u00e0 la tentation de reprendre la main d\u00e8s que c’est imparfait. Et le feedback de d\u00e9veloppement<\/strong> : des retours r\u00e9guliers, factuels, orient\u00e9s vers le progr\u00e8s plut\u00f4t que vers le reproche.<\/p>\n Deux malentendus guettent. Le premier : confondre coacher et abandonner. La posture de coach n’est pas l’absence de cadre \u2014 on peut \u00eatre exigeant sur le r\u00e9sultat tout en laissant l’autonomie sur la m\u00e9thode. Le second : croire que c’est toujours la bonne posture. Un d\u00e9butant d\u00e9muni ou une situation d’urgence n’appellent pas des questions ouvertes, mais des rep\u00e8res clairs. Le manager-coach reste un manager situationnel : il coache quand c’est pertinent, pas par principe.<\/p>\n Le regard de l’expert.<\/strong> Le principal frein \u00e0 la posture de coach n’est pas l’ignorance de la m\u00e9thode, mais le temps \u2014 ou plut\u00f4t le sentiment de ne pas en avoir. Donner la solution prend deux minutes ; faire chercher en prend dix. Mais c’est un investissement : les dix minutes d’aujourd’hui \u00e9conomisent les innombrables sollicitations de demain. Faire grandir, c’est accepter d’\u00eatre moins indispensable.<\/p>\n<\/blockquote>\n Situer sa posture entre l’\u00ab expert qui r\u00e9sout \u00bb et le \u00ab coach qui fait chercher \u00bb aide \u00e0 rep\u00e9rer o\u00f9 progresser. L’outil \u00ab La posture de manager-coach \u00bb<\/strong> propos\u00e9 sur Manaboo \u00e9value vos r\u00e9flexes d’\u00e9coute, de questionnement, d’autonomisation et de feedback \u2014 pour d\u00e9velopper une posture qui rend votre \u00e9quipe plus autonome, et vous plus disponible.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Le manager-coach ne donne pas les r\u00e9ponses, il fait chercher. \u00c9coute, questionnement, autonomisation : une posture qui d\u00e9veloppe l’autonomie plut\u00f4t que la d\u00e9pendance.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":1209,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"saved_in_kubio":false,"footnotes":""},"categories":[15],"tags":[],"class_list":["post-1205","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-management-leadership"],"yoast_head":"\nNi abandon, ni id\u00e9al unique<\/h2>\n
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Du rep\u00e8re \u00e0 l’action<\/h2>\n