Quand une situation de souffrance au travail \u00e9clate au grand jour, on d\u00e9couvre souvent qu’elle couvait depuis des mois. Des signes \u00e9taient l\u00e0 \u2014 un collaborateur qui s’isole, s’irrite, s’\u00e9puise ou d\u00e9croche \u2014 mais personne ne les avait reli\u00e9s. Or, par sa proximit\u00e9 quotidienne, le manager est presque toujours le premier \u00e0 pouvoir les rep\u00e9rer. Encore faut-il savoir les voir, oser en parler, et conna\u00eetre les bons relais.<\/p>\n
Le rep\u00e9rage commence par l’attention. Un changement de comportement \u2014 repli, tension inhabituelle, fatigue persistante, baisse soudaine de r\u00e9gime, absences r\u00e9p\u00e9t\u00e9es \u2014 m\u00e9rite qu’on s’y arr\u00eate plut\u00f4t que de le mettre d’embl\u00e9e sur le compte d’un \u00ab manque de motivation \u00bb. Encore faut-il savoir ce que l’on cherche : distinguer un stress passager d’une souffrance qui dure, rep\u00e9rer l’isolement comme un signal d’alerte, et se souvenir qu’un sur-engagement<\/strong> \u2014 quelqu’un qui ne compte plus ses heures et ne d\u00e9croche jamais \u2014 peut \u00eatre aussi pr\u00e9occupant qu’un d\u00e9sengagement.<\/p>\n D\u00e9tecter ne suffit pas. Le maillon le plus fragile est souvent le suivant : oser aborder le sujet. Dire \u00e0 quelqu’un \u00ab je te trouve diff\u00e9rent en ce moment, est-ce que \u00e7a va ? \u00bb demande un climat o\u00f9 la parole est possible et une posture d’\u00e9coute sans jugement. Beaucoup de managers rep\u00e8rent, mais n’osent pas \u2014 par crainte d’\u00eatre intrusifs, de mal faire, ou de ne pas savoir quoi r\u00e9pondre. Or accueillir un mal-\u00eatre exprim\u00e9, sans le minimiser ni le dramatiser, est d\u00e9j\u00e0 un soutien en soi.<\/p>\n Le manager n’est ni m\u00e9decin ni psychologue, et c’est important de le rappeler : son r\u00f4le n’est pas de diagnostiquer ni de soigner. Il est de rep\u00e9rer, soutenir et relayer<\/strong>. Cela suppose de conna\u00eetre les interlocuteurs vers qui orienter \u2014 RH, m\u00e9decine du travail, psychologue du travail \u2014 et d’agir sur ce qui rel\u00e8ve directement de lui : la charge, l’organisation, la reconnaissance, la clart\u00e9 des r\u00f4les. Rep\u00e9rer sans agir laisse la situation se d\u00e9grader ; agir hors de son r\u00f4le expose tout le monde.<\/p>\n Le regard de l’expert.<\/strong> On a tendance \u00e0 faire porter la pr\u00e9vention des risques psychosociaux sur des dispositifs \u2014 enqu\u00eates, cellules, formations \u2014 en oubliant le premier capteur : le manager de proximit\u00e9. Non pour en faire un soignant, mais parce qu’il est le mieux plac\u00e9 pour voir t\u00f4t et alerter. Lui donner des rep\u00e8res et des relais clairs vaut souvent mieux que le meilleur des barom\u00e8tres annuels.<\/p>\n<\/blockquote>\n Faire le point sur sa propre vigilance, sa connaissance des signes, son ouverture au dialogue et sa capacit\u00e9 \u00e0 agir : c’est renforcer son r\u00f4le de pr\u00e9vention. L’outil \u00ab Rep\u00e9rer les signaux faibles \u00bb<\/strong> propos\u00e9 sur Manaboo aide les managers \u00e0 \u00e9valuer cette aptitude, dans le cadre d’une d\u00e9marche de pr\u00e9vention respectueuse et bien cadr\u00e9e.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Le manager est souvent le premier \u00e0 pouvoir rep\u00e9rer un mal-\u00eatre qui s’installe. Encore faut-il voir les signaux, oser en parler et savoir vers qui orienter.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":1211,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"saved_in_kubio":false,"footnotes":""},"categories":[15],"tags":[],"class_list":["post-1206","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-management-leadership"],"yoast_head":"\nOser : cr\u00e9er un climat de parole<\/h2>\n
Agir : dans son r\u00f4le, et pas au-del\u00e0<\/h2>\n
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Du rep\u00e8re \u00e0 l’action<\/h2>\n