Les risques psychosociaux souffrent d’une réputation tenace, celle d’une notion floue, subjective, difficile à objectiver. On y rangerait pêle-mêle le stress, la fatigue, les conflits, tout ce qui ne se voit pas sur une fiche de poste. Cette imprécision apparente masque pourtant une réalité solidement documentée, encadrée par des modèles scientifiques éprouvés. Si les RPS sont si difficiles à traiter, ce n’est pas parce qu’ils seraient insaisissables, mais parce qu’ils demeurent invisibles jusqu’au moment où ils se traduisent en arrêt de travail, en désengagement durable ou en rupture. C’est précisément cette latence qui rend leur repérage précoce si déterminant.

De quoi parle-t-on vraiment

Le rapport remis en 2011 par le collège d’expertise présidé par Michel Gollac a fixé un cadre qui fait aujourd’hui référence. Les risques psychosociaux y sont définis non comme des fragilités individuelles, mais comme des risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et par l’organisation du travail. Le rapport identifie six grandes familles de facteurs, qu’il convient de retenir car elles structurent toute démarche de prévention sérieuse : l’intensité et le temps de travail, les exigences émotionnelles, le manque d’autonomie et de latitude décisionnelle, la dégradation des rapports sociaux au travail, les conflits de valeurs, et enfin l’insécurité de la situation de travail. Ce qui frappe dans cette liste, c’est qu’aucune de ces familles ne renvoie à la personnalité du salarié ; toutes désignent des caractéristiques de l’organisation. Le déplacement est essentiel, car il fait passer la question du registre de la fragilité individuelle à celui de la responsabilité collective.

Comprendre les mécanismes psychologiques

Pour saisir le « pourquoi » de ces risques, deux modèles restent incontournables. Le premier, proposé par Karasek (1979) puis enrichi par Karasek et Theorell (1990), met en relation l’intensité des exigences du travail et la latitude dont dispose la personne pour y répondre. La situation la plus délétère, celle que le modèle nomme « tension au travail », survient lorsqu’une forte demande se conjugue à une faible marge de manoeuvre, et l’effet protecteur du soutien social vient nuancer ce tableau. Une charge élevée n’est donc pas pathogène en soi ; elle le devient lorsque la personne ne dispose ni de l’autonomie ni du soutien nécessaires pour l’absorber. Le second modèle, développé par Siegrist (1996), éclaire un autre ressort, celui du déséquilibre entre les efforts consentis et les récompenses obtenues, qu’elles soient salariales, symboliques ou liées à la reconnaissance. Lorsque l’investissement d’une personne n’est pas reconnu à sa juste mesure, et de façon répétée, s’installe un sentiment d’injustice dont les effets sur la santé sont aujourd’hui bien établis. Ces deux lectures convergent vers une même idée : la souffrance au travail naît rarement de l’effort lui-même, mais du rapport entre ce que l’on demande et ce que l’on accorde en retour.

Repérer les signaux avant la rupture

Reste la question décisive du repérage. Les RPS s’annoncent généralement par des signaux faibles, que l’on a tendance à interpréter isolément : une hausse de l’absentéisme de courte durée, un turnover qui s’accélère sur un service, une baisse de la qualité, des tensions plus fréquentes, ou ce retrait silencieux par lequel des collaborateurs autrefois engagés cessent peu à peu de s’investir. Pris un à un, ces indices se prêtent à mille explications ; mis en série et rapportés à une équipe ou à un service, ils dessinent une tendance qu’il serait imprudent d’ignorer. C’est pourquoi la mesure collective et anonyme joue un rôle si important : elle permet de sortir du ressenti individuel, toujours contestable, pour objectiver une situation à l’échelle où elle se joue réellement, celle de l’organisation. Un questionnaire structuré, adossé aux modèles évoqués plus haut, ne remplace pas le dialogue, mais il offre un point d’appui chiffré pour engager une discussion qui, sans lui, resterait souvent au stade de l’impression.

Le regard de l’expert. Le risque psychosocial n’est pas la marque d’une faiblesse personnelle, mais le symptôme d’un déséquilibre organisationnel. Tant que l’on cherche la cause du côté des individus, on traite les conséquences sans toucher aux mécanismes ; c’est en interrogeant l’intensité, l’autonomie, la reconnaissance et la qualité des relations que l’on agit sur les véritables leviers.

Agir tôt, plutôt que réparer tard

Identifier les facteurs de risque avant qu’ils ne produisent leurs effets ne relève pas d’une prudence excessive, mais d’une logique de prévention primaire, celle qui agit sur les causes et non sur les seules conséquences. La question n’est pas de savoir si une organisation comporte des facteurs de RPS, car toute organisation en comporte, mais d’identifier lesquels pèsent le plus lourd dans son contexte, et sur quelles populations. C’est ce travail de cartographie que nous approfondirons à propos du burnout et du modèle des demandes-ressources, deux prolongements naturels de la réflexion engagée ici.

Pour évaluer les facteurs de risques psychosociaux au sein de votre organisation à partir d’un questionnaire structuré, la démarche est disponible sur la plateforme Manaboo. Découvrir le questionnaire RPS sur Manaboo.

Checklist pour le manager

• Surveiller les signaux faibles en série, jamais isolément : absentéisme court, turnover, baisse de qualité, retrait.
• Distinguer la charge de travail (en soi non pathogène) de la tension (charge élevée sans autonomie ni soutien).
• Vérifier l’équilibre entre les efforts demandés et la reconnaissance accordée, dans la durée.
• Privilégier une mesure collective et anonyme pour objectiver une situation à l’échelle d’un service.
• Traiter les facteurs organisationnels avant de questionner les personnes.

Sources et concepts cités

• Gollac, M. & Bodier, M. (2011). Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail (rapport du collège d’expertise).
• Karasek, R. (1979). Modèle demande-contrôle (job demand-control).
• Karasek, R. & Theorell, T. (1990). Demande-contrôle-soutien.
• Siegrist, J. (1996). Modèle du déséquilibre efforts-récompenses.