Le stress est devenu un mot-valise qui désigne tout et son contraire : la pression d’une échéance, un agacement passager, un mal-être profond. Cette imprécision a une conséquence fâcheuse : elle laisse penser que le stress serait soit inévitable, soit le signe d’une fragilité personnelle. La recherche en psychologie raconte une tout autre histoire. Le stress n’est pas un trait de caractère, c’est le résultat d’une rencontre — celle entre ce que la situation exige de nous et ce dont nous disposons pour y répondre.

Une transaction, pas un état

Le modèle transactionnel de Richard Lazarus et Susan Folkman a renversé la manière de penser le stress. Selon eux, une situation ne devient stressante qu’au terme d’une double évaluation : la personne juge d’abord l’enjeu — cette situation me menace-t-elle ? — puis ses propres ressources — suis-je en mesure d’y faire face ? Le stress naît précisément lorsque les exigences perçues débordent les ressources perçues. Cela explique pourquoi une même réunion peut galvaniser l’un et accabler l’autre : ce n’est pas l’événement en soi qui pèse, mais l’écart ressenti entre la demande et la capacité d’y répondre. Comprendre cela déculpabilise et, surtout, indique deux leviers d’action plutôt qu’un seul : alléger la demande, ou renforcer les ressources.

Quand la pression devient toxique

Tout stress n’est pas nocif. Hans Selye distinguait déjà une activation mobilisatrice, qui aide à se dépasser ponctuellement, d’une tension chronique qui épuise. La bascule se joue sur la durée et sur la récupération : un pic de stress suivi d’un retour au calme est physiologiquement sain ; c’est l’exposition prolongée, sans répit, qui use l’organisme et prépare le terrain de l’épuisement. Le modèle de Karasek éclaire les conditions de cette bascule : une forte exigence n’est délétère que lorsqu’elle se conjugue à une faible latitude de décision. Autrement dit, ce n’est pas tant la charge qui rend malade que la charge subie sans marge de manœuvre. C’est pourquoi rendre la main aux personnes sur leur façon de travailler protège souvent davantage que de simplement réduire la quantité de travail.

Repérer les sources, pas seulement les symptômes

Face au stress, la tentation est de traiter les symptômes — tensions, sommeil, irritabilité — en oubliant d’interroger leurs sources. Or les facteurs de stress au travail sont bien identifiés : surcharge ou sous-charge, manque d’autonomie, ambiguïté des rôles, conflits de valeurs, déficit de reconnaissance, insécurité. Mesurer l’intensité du stress ressenti n’a véritablement de sens que rapporté à ces sources, car c’est sur elles que l’on peut agir durablement. Apprendre à mieux respirer aide ; supprimer une ambiguïté de rôle qui mine depuis des mois aide bien davantage.

Le regard de l’expert. Réduire le stress à un problème individuel — « apprenez à gérer votre stress » — revient à demander à la personne d’absorber seule un déséquilibre qui est souvent organisationnel. Le stress se mesure chez l’individu, mais ses causes se logent fréquemment dans l’organisation du travail. Agir uniquement sur le premier sans toucher aux secondes, c’est traiter la fièvre en ignorant l’infection.

Du repère à l’action

Situer son niveau de stress et en nommer les sources principales n’est pas un diagnostic médical, mais un point de départ pour ouvrir la bonne conversation : faut-il alléger une demande, restaurer une marge d’autonomie, clarifier un rôle, ou se faire accompagner ? Cette logique rejoint celle des risques psychosociaux et du modèle des demandes-ressources, auxquels d’autres articles sont consacrés.

Pour situer votre niveau de stress et identifier vos sources principales, le questionnaire est disponible sur la plateforme Manaboo, dans une logique de repère et non de diagnostic. Découvrir le questionnaire stress sur Manaboo.

Checklist pour le manager

• Penser le stress comme un déséquilibre demande/ressources, non comme une faiblesse personnelle.
• Distinguer pic de stress (sain s’il y a récupération) et tension chronique (à risque).
• Agir en priorité sur la latitude de décision : la charge subie sans marge est la plus délétère.
• Remonter des symptômes aux sources (rôles, autonomie, reconnaissance) pour agir durablement.
• Ne pas renvoyer la personne à sa seule « gestion du stress » quand la cause est organisationnelle.

Sources et concepts cités

• Lazarus, R. S. & Folkman, S. (1984). Modèle transactionnel du stress et du coping.
• Karasek, R. (1979). Modèle demande psychologique / latitude de décision.
• Selye, H. (1956). Syndrome général d’adaptation (eustress / distress).