Nous lisons en permanence la personnalité de nos collègues, souvent sans nous en rendre compte. Untel est « carré », tel autre « soupe au lait », un troisième « toujours partant ». Ces étiquettes du quotidien ont une utilité, car elles nous aident à anticiper les comportements, mais elles tendent à figer des personnes vivantes dans des caricatures commodes. Le modèle des Big Five, que l’on désigne aussi par l’acronyme OCEAN, propose une lecture plus rigoureuse, issue de plusieurs décennies de recherche en psychologie de la personnalité. Loin de distribuer des cases, il décrit cinq dimensions sur lesquelles chacun se situe à un certain degré. C’est ce déplacement, du type figé vers la dimension nuancée, qui en fait un repère précieux pour comprendre les comportements au travail.

Cinq dimensions plutôt que des cases : d’où vient le modèle OCEAN

L’histoire du modèle commence par une intuition simple, ce que les chercheurs nomment l’hypothèse lexicale : si une caractéristique de la personnalité compte vraiment dans la vie sociale, alors les langues ont fini par forger un mot pour la désigner. En recensant les milliers d’adjectifs que l’anglais consacre à la description des personnes, Allport et Odbert (1936) avaient ouvert la voie ; ce sont ensuite les travaux de Goldberg (1990), puis la formalisation proposée par Costa et McCrae, qui ont permis de regrouper cette profusion en cinq grands facteurs relativement stables. L’ouverture à l’expérience, la conscience au sens de rigueur et d’organisation, l’extraversion, l’agréabilité et le névrosisme, que l’on préfère souvent nommer par son versant positif, la stabilité émotionnelle, forment ainsi les cinq dimensions du modèle.

Il importe ici de préciser un point que les usages grand public escamotent volontiers. Ces cinq facteurs ne sont pas des catégories dans lesquelles on entre ou non, mais des continuums sur lesquels chacun occupe une position, plus ou moins marquée. Personne n’est « extraverti » ou « introverti » de façon absolue ; chacun se situe quelque part sur l’axe qui relie ces deux pôles. Cette robustesse dimensionnelle, confirmée par de nombreuses réplications interculturelles, explique pourquoi le modèle s’est imposé comme la référence de la psychologie de la personnalité contemporaine, là où d’autres typologies plus séduisantes sur le papier résistent mal à l’épreuve des données.

Ce que chaque trait dit du rapport au travail

Reste à comprendre ce que ces dimensions éclairent concrètement de nos comportements professionnels. La conscience, d’abord, tend à être le meilleur prédicteur de la performance au travail, et cela à travers une grande variété de métiers, comme l’a établi la méta-analyse de Barrick et Mount (1991) ; une personne organisée, fiable, soucieuse de mener ses tâches à leur terme présente en moyenne un avantage qui ne dépend pas du contenu précis du poste. L’extraversion entretient pour sa part un lien plus contextuel avec l’efficacité : elle constitue un atout dans les fonctions où la dimension relationnelle, l’animation ou l’influence priment, mais elle ne garantit rien dans les rôles qui réclament concentration solitaire et profondeur d’analyse. L’ouverture à l’expérience se révèle quant à elle particulièrement précieuse dans les environnements mouvants, où la curiosité et l’appétence pour la nouveauté facilitent l’apprentissage et l’adaptation, quand elle peut paraître moins ajustée dans des contextes très procéduraux.

L’agréabilité, qui décrit la propension à coopérer et à privilégier l’harmonie, soutient le travail d’équipe et la qualité des relations ; il serait pourtant naïf d’y voir une vertu sans revers, car des niveaux très élevés peuvent compliquer la négociation ou l’affirmation d’un désaccord nécessaire. La stabilité émotionnelle, enfin, conditionne pour une large part la manière dont une personne encaisse la pression, régule ses émotions et maintient sa clarté de jugement dans l’adversité ; c’est sans doute la dimension la plus directement reliée à la question, centrale en santé au travail, de la résistance au stress. Ainsi décrites, ces cinq dimensions ne dressent pas le portrait d’un salarié idéal, elles esquissent plutôt une cartographie des tendances comportementales, dont la pertinence dépend toujours du contexte dans lequel elles s’expriment.

Un repère, pas un verdict : usages et dérives en contexte professionnel

C’est sur ce dernier point que se jouent les usages les plus discutables du modèle. Parce qu’il met des mots clairs sur des différences que chacun perçoit confusément, l’OCEAN se prête à une tentation, celle de transformer un profil en verdict, voire en outil de tri. Or aucune configuration de traits n’est en soi « bonne » ou « mauvaise » ; un même profil peut constituer une ressource dans une situation et une fragilité dans une autre. La recherche rappelle d’ailleurs que le comportement effectif résulte toujours d’une interaction entre les dispositions de la personne et les caractéristiques de la situation, ce que la psychologie sociale a montré de longue date ; réduire un collaborateur à son score reviendrait à oublier la moitié de l’équation.

L’intérêt d’un questionnaire de personnalité ne réside donc pas dans l’étiquette qu’il délivre, mais dans le dialogue qu’il rend possible. Restitué avec soin, un profil OCEAN devient un support de connaissance de soi, une invitation à interroger ses fonctionnements préférentiels, ses zones de confort et ses points d’effort, plutôt qu’un diagnostic figé. C’est dans cet esprit, celui du repère et non du jugement, qu’un tel outil trouve sa juste place, qu’il s’agisse d’un bilan individuel, d’un travail sur la cohésion d’une équipe ou d’une réflexion sur l’évolution professionnelle.

Le regard de l’expert. La personnalité ne dit pas ce qu’une personne fera, elle indique ce vers quoi elle penche. Un score élevé sur une dimension signale une tendance probable, jamais une fatalité ; la valeur d’un profil tient moins au chiffre qu’à la conversation qu’il ouvre sur la manière dont chacun travaille, et sur la marge dont il dispose pour ajuster ses comportements aux exigences d’une situation.

Connaître son profil, et après ?

Situer sa propre position sur les cinq grandes dimensions ne change pas qui l’on est, mais modifie le regard que l’on porte sur ses réactions et sur celles des autres. La question intéressante n’est sans doute pas « quel est mon profil », mais ce que ce profil éclaire des situations dans lesquelles je me sens à l’aise et de celles qui me coûtent. Reste alors à explorer comment, au sein d’une équipe, des tendances différentes se complètent ou s’entrechoquent, sujet auquel nous consacrerons d’autres articles.

Pour situer votre propre profil sur les cinq dimensions de l’OCEAN, le questionnaire est disponible sur la plateforme Manaboo, avec une restitution pensée comme un point de départ et non comme une sentence. Découvrir le questionnaire sur Manaboo.

Checklist pour le manager

• Avant d’utiliser un profil de personnalité, clarifier son intention : s’agit-il de comprendre, ou de classer ?
• Restituer un résultat en présence de la personne, jamais « sur dossier ».
• Parler de tendances et de degrés, jamais de cases (« plutôt orienté vers », et non « tu es »).
• Relier chaque dimension à des situations concrètes de travail plutôt qu’à des qualités abstraites.
• Se garder de tout usage du profil comme critère de sélection ou de comparaison entre collaborateurs.

Sources et concepts cités

• Allport, G. W. & Odbert, H. S. (1936). L’hypothèse lexicale appliquée à la description de la personnalité.
• Goldberg, L. R. (1990). La structure en cinq facteurs de la personnalité (Big Five).
• Costa, P. T. & McCrae, R. R. (1992). Le modèle en cinq facteurs (NEO-PI-R).
• Barrick, M. R. & Mount, M. K. (1991). Méta-analyse des liens entre les Big Five et la performance au travail.