Nous croyons souvent écouter, alors que nous préparons déjà notre réponse. Cette tension, familière à quiconque a mené un entretien ou tenté de soutenir un collègue en difficulté, n’a rien d’anecdotique : la manière dont nous réagissons spontanément à la parole de l’autre oriente la relation bien avant que nous en ayons conscience. Les travaux d’Elias Porter, dans la filiation de la psychologie humaniste de Carl Rogers, offrent une grille remarquablement éclairante pour comprendre ces réflexes d’écoute, en distinguant six grandes attitudes que nous adoptons, le plus souvent sans les choisir, face à ce qui nous est confié.

Six manières de répondre à l’autre

Porter a identifié six types de réponses spontanées, qui correspondent à autant d’attitudes face à la parole reçue. L’attitude d’évaluation consiste à porter un jugement, favorable ou défavorable, sur ce qui vient d’être dit ; l’attitude d’interprétation propose à l’autre une explication de ce qu’il vit, en lui suggérant un sens qu’il n’a pas formulé ; l’attitude de soutien cherche à rassurer, à consoler, à dédramatiser ; l’attitude de solution apporte d’emblée un conseil ou une marche à suivre ; l’attitude d’enquête, ou de questionnement, vise à obtenir davantage d’informations ; l’attitude de compréhension, enfin, s’attache à reformuler ce que l’autre exprime pour vérifier que l’on a bien saisi, sans y ajouter de jugement ni de solution. Ces six attitudes ne sont ni bonnes ni mauvaises dans l’absolu, mais chacune produit des effets très différents sur la personne écoutée.

Pourquoi nos réflexes ferment parfois le dialogue

L’apport le plus précieux du modèle tient à ce qu’il révèle des effets involontaires de nos réponses. Les attitudes d’évaluation et de solution, qui dominent largement dans les échanges professionnels, tendent à orienter, voire à clore prématurément la parole de l’autre. Conseiller trop tôt, c’est souvent répondre à une question qui n’a pas fini d’être posée, et juger, même favorablement, c’est se placer en position de surplomb. Porter observait, et l’expérience clinique le confirme, que ces réflexes, pourtant guidés par de bonnes intentions, peuvent enfermer l’échange plutôt que l’ouvrir. À l’inverse, l’attitude de compréhension, héritée de l’écoute rogérienne, a ceci de particulier qu’elle restitue à la personne ce qu’elle vient d’exprimer sans l’infléchir, ce qui lui permet de poursuivre son cheminement et, fréquemment, de trouver elle-même la voie qu’aucun conseil extérieur n’aurait su lui indiquer.

Adapter son écoute plutôt que la subir

Il serait simpliste de hiérarchiser ces attitudes une fois pour toutes et de décréter que la compréhension serait toujours préférable. Le questionnement est indispensable lorsqu’il faut clarifier une situation, et la solution a toute sa place une fois que la personne a pu déposer ce qu’elle avait à dire. L’enjeu n’est donc pas d’éliminer certaines attitudes au profit d’une seule, mais de prendre conscience de celle vers laquelle nous penchons spontanément, afin de ne plus la subir. Un manager qui sait qu’il bascule trop vite dans la solution pourra se retenir le temps que son interlocuteur déroule sa pensée ; un professionnel porté à l’interprétation gagnera à vérifier, par la reformulation, qu’il n’a pas projeté son propre cadre sur le vécu de l’autre. C’est cette plasticité, cette capacité à choisir son attitude d’écoute en fonction du moment de l’échange, qui distingue une écoute véritablement ajustée d’une écoute machinale.

Le regard de l’expert. La qualité d’un échange dépend moins de ce que nous disons que de l’attitude depuis laquelle nous répondons. Nos réflexes d’évaluation et de conseil, souvent bien intentionnés, referment la parole au moment où il faudrait l’ouvrir ; reformuler avant de répondre n’est pas une technique, c’est une manière de laisser à l’autre l’espace de penser.

Connaître ses réflexes pour les faire évoluer

Identifier son attitude d’écoute dominante constitue un point de départ précieux pour quiconque exerce une fonction où la relation compte, qu’il s’agisse de management, d’accompagnement ou de conseil. On ne modifie pas un réflexe dont on ignore l’existence ; le repérer, en revanche, ouvre la possibilité de l’assouplir et d’élargir sa palette. Cette réflexion sur l’écoute prolonge naturellement le travail sur la communication et le dialogue constructif, auquel nous reviendrons.

Pour identifier vos attitudes d’écoute spontanées à partir de situations concrètes, le questionnaire inspiré du modèle de Porter est disponible sur la plateforme Manaboo. Découvrir le questionnaire d’écoute sur Manaboo.

Checklist pour le manager

• Repérer son attitude d’écoute dominante (souvent évaluation ou solution).
• Différer le conseil tant que la personne n’a pas fini de déposer ce qu’elle a à dire.
• Reformuler pour vérifier sa compréhension, avant d’interpréter ou de juger.
• Choisir son attitude selon le moment de l’échange, plutôt que de la subir.
• Réserver le questionnement à la clarification, et la solution à l’après-écoute.

Sources et concepts cités

• Porter, E. H. Les six attitudes spontanées d’écoute (évaluation, interprétation, soutien, solution, enquête, compréhension).
• Rogers, C. (1957). L’écoute compréhensive et l’approche centrée sur la personne.