Nous aimons croire que nos décisions professionnelles reposent sur l’analyse rationnelle des faits. La recherche en psychologie cognitive raconte une autre histoire, autrement moins flatteuse mais infiniment plus utile à connaître. Nos jugements sont systématiquement influencés par des raccourcis mentaux, les biais cognitifs, qui opèrent à notre insu et nous conduisent parfois à des conclusions erronées avec la plus parfaite conviction. Les travaux de Daniel Kahneman et d’Amos Tversky, qui ont valu à leur auteur survivant le prix Nobel d’économie, ont jeté sur ces mécanismes une lumière décisive, en montrant qu’ils ne relèvent pas de l’erreur occasionnelle, mais du fonctionnement ordinaire de l’esprit humain.

Deux vitesses de pensée

Pour comprendre l’origine des biais, Kahneman propose une distinction devenue célèbre entre deux modes de pensée. Le premier, qu’il nomme système 1, est rapide, automatique, intuitif et peu coûteux en effort ; c’est lui qui nous permet de réagir instantanément, de reconnaître un visage ou de juger une situation en un clin d’oeil. Le second, le système 2, est lent, analytique, délibéré et exigeant en ressources attentionnelles ; c’est celui que nous mobilisons pour résoudre un problème complexe ou vérifier un raisonnement. Les biais cognitifs naissent en grande partie de la propension du système 1 à fournir des réponses rapides, le plus souvent adéquates mais parfois trompeuses, sans que le système 2 ne prenne la peine de les contrôler. Cette économie cognitive a une fonction adaptative évidente, car nous ne pourrions pas analyser méthodiquement chaque décision de la journée ; le problème surgit lorsque le réflexe intuitif s’applique à des situations où il conduit à l’erreur.

Quelques biais aux conséquences lourdes

Parmi les nombreux biais répertoriés, certains pèsent particulièrement sur la vie professionnelle. Le biais de confirmation nous pousse à rechercher et à retenir les informations qui confortent nos hypothèses, tout en négligeant celles qui les contredisent, ce qui peut transformer une intuition en certitude infondée. L’ancrage désigne notre tendance à nous accrocher à la première information reçue, un chiffre par exemple, qui oriente ensuite nos estimations bien au-delà de ce que sa pertinence justifierait. L’excès de confiance nous fait surestimer la justesse de nos jugements, notamment lorsque nous sommes experts dans un domaine. Quant à l’aversion à la perte, elle nous rend disproportionnellement sensibles au risque de perdre par rapport à la perspective de gagner, ce qui explique nombre de décisions excessivement prudentes ou, paradoxalement, le refus d’abandonner un projet voué à l’échec dans lequel on a déjà beaucoup investi. Ces biais ne sont pas des défauts individuels ; ils sont la signature de mécanismes universels, et c’est précisément ce qui les rend si difficiles à neutraliser.

Que peut-on vraiment y faire

Un constat lucide s’impose : on ne se débarrasse pas des biais cognitifs par la seule volonté, ni même par la connaissance qu’on en a. Savoir qu’un biais existe ne suffit généralement pas à s’en prémunir, car il opère trop vite et trop en amont de la conscience. Ce qui peut agir, en revanche, ce sont des dispositifs qui ralentissent la décision et sollicitent délibérément le système 2 aux moments qui comptent. Prendre l’habitude de chercher activement ce qui contredit son hypothèse, solliciter l’avis de personnes susceptibles de penser autrement, formaliser des critères de décision avant d’examiner un dossier plutôt qu’après, ou s’accorder un délai avant de trancher sur un sujet important, sont autant de garde-fous qui ne suppriment pas les biais mais en limitent les effets. L’enjeu n’est donc pas d’aspirer à une rationalité parfaite, illusoire, mais d’organiser ses décisions de manière à ce que les biais aient moins de prise sur les choix qui engagent.

Le regard de l’expert. Les biais cognitifs ne sont pas des erreurs que la lucidité suffit à corriger, mais des automatismes de la pensée rapide. On ne les efface pas ; on les contourne en ralentissant la décision aux moments décisifs, en cherchant activement la contradiction et en sollicitant des regards qui ne pensent pas comme nous.

Repérer ses propres pièges

Prendre conscience des biais auxquels on est le plus sensible constitue une première étape, non parce qu’elle suffirait à les annuler, mais parce qu’elle invite à mettre en place les garde-fous adaptés. Cette vigilance sur le raisonnement complète utilement le travail sur les émotions et la régulation, tant il est vrai que jugement et affect s’entremêlent dans nos décisions. Reste à identifier ses pièges décisionnels les plus fréquents.

Pour repérer les biais qui pèsent le plus sur vos décisions, le questionnaire sur les biais cognitifs décisionnels est disponible sur la plateforme Manaboo. Découvrir le questionnaire sur les biais cognitifs sur Manaboo.

Checklist pour le manager

• Ne pas compter sur la seule lucidité : les biais opèrent en amont de la conscience.
• Chercher activement ce qui contredit son hypothèse (contre le biais de confirmation).
• Définir ses critères de décision avant d’examiner un dossier, pour limiter l’ancrage.
• Solliciter des avis divergents sur les décisions qui engagent.
• S’accorder un délai sur les choix importants, pour mobiliser la pensée analytique.

Sources et concepts cités

• Tversky, A. & Kahneman, D. (1974). Heuristiques de jugement et biais cognitifs.
• Kahneman, D. (2011). Les deux systèmes de pensée (rapide et lent).