On parle volontiers de valeurs au travail, souvent pour les afficher sur un mur ou dans une plaquette institutionnelle, plus rarement pour interroger ce qu’elles recouvrent réellement chez une personne. Or les valeurs ne sont pas de simples mots d’ordre ; elles désignent les principes directeurs qui orientent nos choix, hiérarchisent nos priorités et colorent notre rapport au travail, le plus souvent sans que nous en ayons une conscience explicite. Les travaux du psychologue Shalom Schwartz, qui a entrepris de cartographier les valeurs humaines de façon systématique et interculturelle, offrent à cet égard l’un des cadres les plus solides dont on dispose pour comprendre ce qui, au fond, nous fait agir.

Une structure universelle des valeurs

L’ambition de Schwartz était considérable : montrer qu’au-delà de la diversité culturelle, les valeurs humaines s’organisent selon une structure commune. À partir d’enquêtes menées dans des dizaines de pays, il a dégagé une dizaine de grands types de valeurs, parmi lesquels l’autonomie, la stimulation, l’hédonisme, la réussite, le pouvoir, la sécurité, la conformité, la tradition, la bienveillance et l’universalisme. Ce qui fait la force du modèle n’est pas tant cette liste que la manière dont ces valeurs se disposent les unes par rapport aux autres, selon une structure circulaire. Les valeurs proches sur le cercle sont compatibles, en ce sens qu’on peut les poursuivre simultanément, tandis que les valeurs opposées entrent en tension. Cette organisation n’a rien d’arbitraire ; elle reflète les compatibilités et les conflits psychologiques réels que produit la poursuite de tel ou tel principe.

Le conflit comme clé de lecture

C’est précisément cette idée de tension qui rend le modèle si éclairant pour la vie professionnelle. Schwartz oppose notamment l’ouverture au changement, qui regroupe l’autonomie et la stimulation, à la continuité, faite de sécurité, de conformité et de tradition ; il oppose de même l’affirmation de soi, où figurent la réussite et le pouvoir, au dépassement de soi, qui rassemble la bienveillance et l’universalisme. Comprendre ces axes permet de saisir pourquoi certaines situations de travail sont vécues comme des déchirements plutôt que comme de simples arbitrages. Une personne qui accorde une grande importance à l’autonomie et à la stimulation souffrira dans un environnement très procédural, non par caprice, mais parce que ce contexte contrarie des valeurs profondes ; un collaborateur attaché à la bienveillance pourra ressentir un malaise réel face à des objectifs de performance vécus comme une mise entre parenthèses de l’attention portée aux autres. Le modèle invite ainsi à lire les difficultés professionnelles non comme des problèmes de motivation, mais parfois comme des conflits de valeurs.

Des valeurs personnelles à la cohérence professionnelle

Clarifier sa hiérarchie de valeurs présente une utilité concrète, à plusieurs égards. Au niveau individuel, cette mise au clair éclaire les choix d’orientation et de carrière, en aidant à comprendre pourquoi certains postes objectivement attractifs laissent une impression d’inconfort, tandis que d’autres, moins prestigieux, procurent un sentiment de justesse. Au niveau collectif, la question des valeurs touche à l’un des six facteurs de risques psychosociaux identifiés par le rapport Gollac, celui des conflits de valeurs, qui surgit lorsqu’une personne se trouve contrainte d’agir à l’encontre de ce qui compte pour elle. Il convient toutefois de se garder d’un usage trop rigide du modèle ; les valeurs ne sont pas des cases stables et définitives, elles évoluent au fil du parcours et des expériences, et leur hiérarchie se reconfigure aux grands tournants de la vie. L’intérêt d’une telle exploration ne réside donc pas dans l’obtention d’un classement définitif, mais dans la prise de conscience qu’elle autorise.

Le regard de l’expert. Bien des inconforts professionnels que l’on attribue à un manque de motivation sont en réalité des conflits de valeurs. Identifier ce que l’on place au sommet de sa hiérarchie, et ce qui s’y oppose, ne dit pas ce qu’il faut faire, mais éclaire pourquoi certaines situations coûtent si cher, alors même que tout semble réuni pour qu’elles conviennent.

Mettre ses valeurs au clair

Prendre le temps d’expliciter ses valeurs, plutôt que de les laisser agir en arrière-plan, constitue un levier puissant de connaissance de soi et de cohérence. Cette clarification éclaire les décisions d’orientation autant qu’elle aide à comprendre les tensions vécues dans un poste donné, et elle prolonge utilement la réflexion sur le sens du travail que nous abordons par ailleurs. Reste à situer concrètement sa propre hiérarchie de valeurs.

Pour explorer votre hiérarchie de valeurs à partir du modèle de Schwartz, le questionnaire est disponible sur la plateforme Manaboo. Découvrir le questionnaire des valeurs sur Manaboo.

Checklist pour le manager

• Lire certaines difficultés comme des conflits de valeurs, et non comme un déficit de motivation.
• Repérer les axes en tension (ouverture au changement contre continuité, affirmation de soi contre dépassement de soi).
• Tenir compte des conflits de valeurs comme facteur de risque psychosocial à part entière.
• Éviter de figer les valeurs : elles évoluent au fil du parcours.
• Utiliser la clarification des valeurs pour éclairer les choix d’orientation, sans en faire un verdict.

Sources et concepts cités

• Schwartz, S. H. (1992). La théorie des valeurs humaines de base et leur structure circulaire.
• Gollac, M. & Bodier, M. (2011). Les conflits de valeurs comme facteur de risque psychosocial.